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玛萨玛索以销定产破题大周期供应-【资讯】

发布时间:2021-07-21 09:24:27 阅读: 来源:流程泵厂家

一年12次以上采购、对于流行趋势和销售进行预测、对上游面料商实行管控以及实现个性化的库存管理……这些问题对于传统服装企业来说是很难解决的,但对于服装电商品牌来说,这却是必须要完成的任务。

作为互联网上最大的男装品牌,无论是销售规模和品牌影响力,玛萨玛索用三年时间完成了传统企业10年的成绩。因为,它发挥了互联网品牌最大的优势——通过用户需求反向影响供应链,使整个供应链体系效率最高,成本最低。

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打破“大订单”模式

“玛萨玛索的平均采购频率一年在12次以上,实际上可能还不止如此,基本是随时在下单,在生产。”

传统服装企业最头疼的事莫过于库存。而库存的根源在于被拉长了的供应链反应迟钝。在传统的服装行业,供应链流程长,环节很多。往往是夏天还没结束,冬季订货会就已经开始了。服装企业的设计师对下一季流行趋势进行预测后,根据经验设计出下一季的服装,然后经过打板、生产,发货给门店或者经销商上架开始销售。从服装的生产到用户购买,时间跨度长达3个月甚至半年。

玛萨玛索总经理孙弘曾经是男装品牌维克多的副总经理,对于传统服装企业面临的库存问题深有感触。他说,传统服装企业里,销售有两种模式:一种是维克多这类的,自己在全国开设直营店,销售数据从门店反映到总部时间相对较快;还有一种是经销商模式,由经销商或者加盟商先订货,工厂按订单进行生产。

两种模式都希望能够实现“以销定产”,只有这样才能减少库存。前一种模式与用户的沟通速度更快,因此像维克多男装,产销比做到了业界最好的水平——65%。而第二种形式,看上去是根据经销商的订单“以销订单”,品牌企业不会产生库存。但实际上这种“以销定产”根本没有销售给用户,而是销售给了经销商,卖不掉就变成了经销商的库存。影响经销商的资金周转,反过来又影响到品牌服装的销售。

“在传统服装行业,做到65%的产销比已经是非常好的成绩了,”玛萨玛索副总裁季斌指出。由于产销比过低,库存占压资金,提升成本,于是服装行业的毛利率不得不高位运行,有的甚至能达到80%的毛利率。但库存吃掉大量的成本,企业净利率非常微薄。而消费者又不得不为企业高居不下的毛利买单——商场里服装的加价率最低几倍,最高能达到十几倍。

孙弘深知库存的陷阱。电子商务的优势就是最大限度缩短了用户与生产的距离,最快时间掌握用户需求。

基于此,玛萨玛索尝试在系统和人为预测的基础上实现多批少量的生产。比如,传统服装行业,一条流水线最低接单量至少要5000件。这就像在赌博,占用大量资金的一批订单,万一卖得不好,就会成为库存,如果卖得好,想再生产也来不及了。但传统大批量生产方式单件的成产成本相对较低。

小订单的模式虽然单件的平均生产成本稍高一些。但是资金占用率低,库存量也会大大降低。

“玛萨玛索的平均采购频率一年在12次以上,实际上可能还不止如此,基本是随时在下单,在生产。”季斌指出,玛萨玛索的订单规模只相当传统企业的十分之一,订单量在几百件到1000件的样子。虽然是小订单,但反应速度比较快。

系统里对于所有的产品库存都有统计。根据每天的销售情况来计算每个产品的销售周期。如果这个商品的可销售时间大于生产周期就是安全时间周期。比如一双鞋,生产时间一般是一个月,如果这款鞋的库存还能卖一个月,那这双鞋不管多好卖,都可以及时生产保障供货。任何一款产品,系统都会根据其销售进度以及其生产周期随时发布订单指令。采购和销售部门可以适时地看到每一款产品的销售情况。卖得好的产品,会根据生产周期下补货订单,卖得不好就会及时打折促销。

系统还会将所有用户数据进行分析以给出生产建议。比如,一批不同花色的衬衫,某款衬衫大码卖得较好,而某款小码卖得较好。系统会对每个数据进行计算给出更精确的订单指令,比如,某款衬衫某个号型再追加多少件。每天系统对于用户的浏览、收藏、购买、评价等数据进行分析以指导每款产品的生产,是要追加订单,还是打折处理,都围绕着用户数据进行。这样一来,产销比大大提升。目前,玛萨玛索产销比达到了85%。季斌认为,随着数据的累积,产销比还有提升的空间。

库存减少,资金使用效率提升,可以大大降低企业的成本。而这部分释放出来的利润可以让利给用户。这也是玛萨玛索的卖价只相当于传统渠道的三分之一的原因。

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孙弘是传统服装行业出身,深谙传统服装行业的每个关键节点。“一件好衣服取决于三个要素:面料、设计和做工.”孙弘指出,世界上知名的服装品牌之所以成为大牌,就赢在这三个环节。

目前,许多互联网服装品牌还停留在卖款式阶段,只是发订单给工厂,然后拿到网上销售。但服装品牌要想真正做成品牌,供应链就必须向上游的上游延伸,上游的上游就是面料供应商。

“面料商通常掌握着国际上最前沿的流行趋势。”孙弘指出,一些新研发的面料通常都会被国际大牌最先采用。流行趋势从国际到中国消费者的接受程度一般会有一个时间差,作为玛萨玛索这样的新兴互联网品牌,如果过于超前地应用流行元素,用户接受度有限,会影响销售。但如果落后于流行趋势,又是服装品牌的大忌。孙弘的方式是引领潮流,但不依赖于潮流。

孙弘打开电脑指着一款比较花哨的男款T恤告诉记者,这种面料是国际上一家知名面料商新开发的花色,今年夏天香港新上市的D&G产品中就有同款花色的产品。但是这件T恤在玛萨玛索卖得并不好。由于玛萨玛索是小批量订单,并不会形成太多的库存,也给了互联网品牌更多的尝试机会。

今年卖得不好的产品,随着明年流行风向改变也许突然会卖得好起来,由于有今年数据的累积分析,可以实现迅速翻单。孙弘点开一件灰色碎花T恤告诉记者,这是去年一些国际大牌流行的花色,今年在玛萨玛索卖得非常好。

由于用户数据的适时反馈,推一些新面料产品的试错成本降低,而纠错速度会非常快。

去年,玛萨玛索推了金属丝产品(面料中含有金属丝,使服装显得挺阔,有骨感)但是推出后不久,消费者反馈并不好。容易折裂、接触皮肤不舒适等投诉很多。很快,这些信息影响到生产端:公司对领口、袖口等与皮肤磨擦比较多的部位进行改良处理。通过销售数据测算,今年,金属丝产品缩小了一半。

孙弘最初的目标瞄准的都是国际一线品牌的代工厂。但是很多大型代工厂无法满足其小批量订单的需求。于是,一些部分代工国际品牌的中型工厂也成为其选择的目标。为了更好的管理工厂,今年,玛萨玛索收缩了代工厂的数量,让订单集中在几个工厂中。使玛萨玛索的订单占到工厂工时的60%以上。与工厂达成更紧密的合作。

随着与工厂合作的日渐紧密,玛萨玛索推一些独家面料的产品时会要求工厂也参与到研发中来。比如莫代尔是种很柔软的材质,舒服但没有形,而棉有相对的挺阔感。玛萨玛索打算推一款综合两种材质优势的产品。面料商拿出两种材料在面料中不同配比的面料产品,由工厂打板成衣,来进行试验,找到最佳效果的面料。

“通过用户点击,浏览、收藏、购买等数据的分析可以判断任何一款产品是否需要追单。由于流行款式有时间差,也许明年这款卖得不好的产品会突然卖得好起来,而由于有今年的数据累积分析,公司可以实现迅速翻单。”

虽然有很多传统的服装企业都在企图使用互联网进行营销,但他们往往都以失败告终,这是因为电商的供应链跟传统企业的供应链是完全不同的。

订单绝不是一年两季或者三季,如何根据消费者需求随时下单?如何掌控上游的面料供应商?由于SKU的数量不是很多,其库存管理又如何做到成本最低、效率最高?

向上游面料延伸

玛萨玛索是属于品牌产品,尽管其品牌涵盖了男装全系列产品。但SKU(最小存货单位)数比起卓越亚马逊来说,大大减少。由于是服装类品牌产品,其库存管理体现出的与零售商不同的特质。

在玛萨玛索的仓库里,分为整存区和零存区。记者看到,在整存区,一个个大纸箱码放在一起。玛萨玛索物流总监人朱清华介绍,工厂发来的货进入仓库之后,先要“码盘”。所谓“码盘”就是将货进行初步检查之后,清点数量进行上架。码盘完成就意味着用户可以在线下单了。通常新来的货品在48小时之内就可完成“码盘”。

与卓越亚马逊不同,玛萨玛索的货品是分类摆放的。在零存区,记者看到,3米高的货架被分成一个个小格子。每一格子下方贴着一个条形码。朱清华告诉记者,对于服装来说,货品到用户手中时保持完美的外形很重要。因此,格子的大小是经过计算的,无论是T恤还是衬衫,塞满格子的高度不至于压皱最下边的一件。而每一个格子里的商品对应了一个唯一的SKU。也就是说,一个格子里,同一款服装只放一个尺码。

一旦某个格子里的货量减少到30%以下,系统会自动提醒补货,并告诉补货员补货数量,系统中每个货位的空间都是有备案的,比如一个小格子,系统可能会让补货员补50双袜子,但不会要求他补50件羽绒服。

补货员会将整存区的货补到零存区的格子里,货架上格子摆放的产品相对固定,一旦其关联的产品销售完了,或者是换季,这个格子就可以摆放其他产品,新的产品再与货位关联即可。

但是记者现场看到,鞋类产品有的放置在零存区,有的直接码放在地上。朱清华指着贴在地面上的条形码告诉记者,由于鞋类商品整存和零存所占用的物理空间差别不大,有时候就直接码放在地面上,贴上条形码关联所有的产品就变成一个临时货位。有的时候,某些单品做促销,或者热卖,用户订单过多,来不及将产品从整存区拆单到零存区。就直接在某个位置贴上临时条形码,将整存区的货直接摆到这个位置就成了一个临时货位。

每天用户的订购时间会有几个相对集中的小高峰,即上午十点左右,下午两点左右,以及晚上下班后。当订单量比较集中的时候,系统会将产品相对接近地订单关联在一起,形成一个拣货单。因为产品相对接近对应着的货位也会比较近。这样拣货员拣货效率就会大大提高。

按照规定,拣货员在拣货过程中以同一个方向,走S形路线。在这个过程中,如果不小心将货架上的货碰落下来。拣货员是不允许拣回货架或者自行处理的。对于这个细节,朱清华格外强调:“在数字管理的仓储系统中,系统识别的只是条码数字信息,如果将产品放错了货位,库存中显示是有货的,但原来的货位却拣不到该货品,而这件货又没有关联放错了的货位,这样一来,这件货就会永远消失,不会被拣出来”。

朱清华告诉记者,一个拣货单通常有十个订单。拣货员拿到拣货单后,不是一个订单一个订单的“摘果”式拣货。而是将十个订单经过汇总,一起把货都拣到推车中。每拣一件货,拣货员需要用扫描枪将对应货位扫描一下,由于库存和网页适时关联。某款产品的某个尺码在系统里就会减少一件,以防止用户下了订单,但却没有库存的情况发生。因为这会降低用户的消费体验。

拣出的货有专门的分单处,在分单处记者看到,台面按序摆放着十个塑料筐,这些筐从1到10成为十个临时编码,10个编码对应了10个订单,分单员扫描每件产品,屏幕上显示不同的产品放入不同的编码筐。然后将打印出来的快递单和产品订单按数子编号放对应的筐中,包装人员只需将每个筐中的产品包装起来,贴上快递单即可出库。

朱清华介绍,玛萨玛索的仓储管理是围绕着用户展开的。比如,在非高峰期,拣货员的拣货单就会少于10个订单,因为“不可能为了提升拣货效率,让用户等待”,是补货还是使用临时货位都是遵行了这一原则。

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“拣货单通常有十个订单。拣货员拿到拣货单后,不是一个订单一个订单的“摘果”式拣货。而是将十个订单经过汇总,一起把货都拣到推车中”

供应链管理本身具有时滞性。发生商流交易的链条上牵涉的节点越多,时滞性就越强,这意味着供应链管理的风险性也越大,服装业尤为如此。服装业的季节性消费和流行趋势变化速度快的市场特征造就了供应链“被拉长”,所以服装业供应链要想做好,对时间和流行时尚的把控至关重要。

采用电子商务方式运作的网络销售,实际上就是在最大程度下弥补实体商业环境中物流的快捷性、信息集成性和数据挖掘准确性等各项不足。

电子商务的数据采集能力是传统销售不可比拟的。顾客在网上购物的同时,就将自己的信息资料、对待商品的偏好度、交互性信息提供给企业。除却顾客的个人信息之外,全面而及时的销售和浏览数据,快速分析出每件商品体现出的真实市场结果,电商模式也弥补了实体店销售过程中很难完成的工作。而基于后台的分析系统,企业又能指导生产厂家根据市场特征灵活改变市场营销策略。

正是由于数据采掘的高效性,加速了资金和库存的周转效果,最大程度保证了消费时尚和流行趋势相吻合。反映在物流管理中,能够准确实施拣选、理货等基本操作流程;反映在销售终端环节,几乎能够保证与流行趋势产生同步。

从本案中可看出,由于理解了顾客下单的高峰期,信息系统在统一订单、集中理货时就能发挥出其整体的统筹优势。不过,本案中谈到的商品上架管理时间尚有缩短周期的空间可挖掘。

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